交通公司典型发言2017

概要：www.laixuea.com通工业园。 三、实施低成本扩张，提高企业的综合实力 我们进一步解放思想，发挥优势企业带动作用，对走低成本扩张之路进行了大胆尝试。从1988年至今，这10多年的时间中，我们通过兼并、接收、收购、承包等形式先后重组了16家困难企业，广泛开展横向联合。这种“以低成本扩张，实现企业大发展”的战略，不但壮大了自身，膨胀了规模，而且增强了自身的综合实力。 1、兼并亏损企业，重组生产要素。1988年以来，我们先后兼并了原菏泽市运输公司、单县运输公司、原菏泽市拖拉机站等企业，利用这些企业的设备、设施、人员，组建了汽车十二公司、安装公司、柴油机械大修厂等单位，利用其闲置资产和场地兴建了海联大酒店、花都商埠，盘活闲置资产1500多万元，安置富余职工2800多名。1996年6月，原菏泽地委、行署将地区物资系统的8个企业成建制划给交通集团管理。我们迅速将这些企业资产、人员进行重组，注入资金和管理，组建了集仓储、装卸、中转、联运于一体的建材公司、燃料公司、口岸公司等单位，盘活了资产，实现了生产经营

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www.laixuea.com 通工业园。 三、实施低成本扩张，提高企业的综合实力 我们进一步解放思想，发挥优势企业带动作用，对走低成本扩张之路进行了大胆尝试。从1988年至今，这10多年的时间中，我们通过兼并、接收、收购、承包等形式先后重组了16家困难企业，广泛开展横向联合。这种“以低成本扩张，实现企业大发展”的战略，不但壮大了自身，膨胀了规模，而且增强了自身的综合实力。 1、兼并亏损企业，重组生产要素。1988年以来，我们先后兼并了原菏泽市运输公司、单县运输公司、原菏泽市拖拉机站等企业，利用这些企业的设备、设施、人员，组建了汽车十二公司、安装公司、柴油机械大修厂等单位，利用其闲置资产和场地兴建了海联大酒店、花都商埠，盘活闲置资产1500多万元，安置富余职工2800多名。1996年6月，原菏泽地委、行署将地区物资系统的8个企业成建制划给交通集团管理。我们迅速将这些企业资产、人员进行重组，注入资金和管理，组建了集仓储、装卸、中转、联运于一体的建材公司、燃料公司、口岸公司等单位，盘活了资产，实现了生产经营的正常运营。菏泽口岸组建后，对促进我市及周边地区外向型经济的发展发挥了积极作用，20xx年，在市政府的支持下，我们又与青岛港签订了口岸直通协议，并于去年6月实现了口岸正式直通，填补了苏鲁豫皖四省交界地区没有口岸直通的空白。鉴于原口岸场地狭小，作业不方便，发展空间有限，市政府决定将口岸搬迁。目前，新口岸建设正在紧张施工中，预计年底前可以交付使用。 2、承包亏损企业，启动闲置资产。1995年，我们承包了原地区商业储运公司。承包前，商业储运公司处于半停产状态，企业资产闲置。承包后，对富余人员进行了妥善分流，对生产设施进行了改造，注入启动资金，加大了管理力度，当年扭亏为盈，盘活了存量资产。如今的储运公司，已成为菏泽最大的家电仓储、配送、中转基地。同时利用原商业储运公司的闲置场地，新建了菏泽包装印刷总厂，生产高档扑克牌和印刷包装品，不但迅速占领了本地市场，还承接了大批的省外业务。 3、联合优势企业，挖掘资源效益。为谋求更大的发展空间，我们积极利用内外两个资源，借助外力发展自己，膨胀规模，提高效益。20xx年，我们抢抓国家对石化行业进行整顿的机遇，与中国石油联合成立了“菏泽中油石油销售有限公司”，发挥中油的品牌、油源、资金优势，扩建了石油储备库，在市内及周边重点道路上，改扩建了20多座大型加油站，完善了销售网点建设，促进了石油销售业的大发展。该公司成立三年来，已累计销售成品油30多万吨，上交税金达1200多万元。另外，我公司与北京印刷学院合资组建了北京大业印刷厂，与港商合资组建了鑫利液化石油气储运有限责任公司等，都取得了较好的经济效益和社会效益。 四、深化企业改革，提高企业管理创新能力 这些年来，我们以改革为动力，不断创新管理，使企业在改革中发展，在管理创新中提高。 1、管理模式创新。我公司基层单位多，经营范围广，管理难度相对增大。为此，在管理体制上，按照行业不同，全公司分成运输业、工业、商贸服务业三条线管理，每条线都有分管的副总经理和主管处室，形成了总经理宏观抓、副总经理直接抓、主管处室具体抓的管理格局。在管理模式上，总公司对基层单位实行模拟法人化管理，即把基层单位视为一个相对独立的法人实体，对基层单位领导班子实行风险抵押承包，其基本形式为：包死基数，确保上交，超额分成，欠交自补。总公司对人权、财权相对集中管理，生产经营权全部下放到基层单位，坚持在宏观上管好，在微观上搞活。 2、人才机制创新。企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，谁拥有人才谁就能取胜。我们在用人上引入竞争机制，采取竞争上岗，实行动态管理。打破年龄、身份、学历与资历界限，赛马不相马，不拘一格选拔人才，使能者上、平者让、庸者下、劣者汰，建立了干部能上能下、职工能进能出的用人机制。98年改革力度较大，在不到300名中层干部中，新提拔了48人，调整职务38人，降免职58人，退居二线46人。在人才管理上，实施“主动挖人才、精心选人才、短期聘人才、长期育人才、科学用人才”的战略。为挖掘人才，不惜重金，聘请大学教授解决高新技术项目难题。对急缺的管理人才和技术人才公开向社会招聘，近几年引进各类管理和专业技术人才50多名，均成为生产经营中的骨干力量。 3、财务管理创新。财务管理是企业管理的重点，成本管理是财务管理的核心。在收支管理上，总公司对基层单位实行收支两条线管理，收入全部上解总公司，支出由总公司按规定拨付。在成本管理上，学习邯钢、亚星、四达公司经验，推行倒逼成本管理法、购销比价管理法，建立了内部市场机制，把成本费用降到最低限度。在资金管理上，取消了驻菏30多个单位的银行帐户，总公司成立了资金结算中心，统一调度资金，提高

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