概要：版权归原作者所有！.配备专业人员，实施专业管理。城建发展公司人员精干。上至高层决策人员，下至一般管理人员均来自建设系统，都是长期从事建设行政管理和建设工程项目管理的资深专业技术管理人员，掌握建设管理程序，熟悉建筑法律法规，管理经验丰富，专业技能娴熟。公司组织架构采取了国际工程管理通用的项目矩阵式结构，组织体系和工作流程严密。谢谢合作！.增强成本意识，拓宽融资渠道。城建发展公司在接受市政府委托前，对工程建设成本要进行认真分析，在发展改革委批准初步设计和概算前提出审查意见，投资安排不足的项目，城建发展公司可以不接受委托。同时，城建发展公司在市财政资金不足的情况下，可作为融资平台，向银行申请贷款，保证建设需求，由财政偿还本息。比如，近期城建发展公司接受了奥林匹克体育中心体育场项目，申请贷款5亿元，弥补了财政资金不足。 4.加强内部管理，强化施工监督。一是强化内部管理，提高管理效率。在工程项目管理上推行全员目标责任制。通过目标分解，明确每个项目在每一阶段、每一环节的具体目标，层层落实，具体到人。二是完善监督机制，提
行政事业单位资产管理改革调研报告,标签：调研报告怎么写,调研报告格式,http://www.laixuea.com版权归原作者所有！.配备专业人员，实施专业管理。城建发展公司人员精干。上至高层决策人员，下至一般管理人员均来自建设系统，都是长期从事建设行政管理和建设工程项目管理的资深专业技术管理人员，掌握建设管理程序，熟悉建筑法律法规，管理经验丰富，专业技能娴熟。公司组织架构采取了国际工程管理通用的项目矩阵式结构，组织体系和工作流程严密。
谢谢合作！.增强成本意识，拓宽融资渠道。城建发展公司在接受市政府委托前，对工程建设成本要进行认真分析，在发展改革委批准初步设计和概算前提出审查意见，投资安排不足的项目，城建发展公司可以不接受委托。同时，城建发展公司在市财政资金不足的情况下，可作为融资平台，向银行申请贷款，保证建设需求，由财政偿还本息。比如，近期城建发展公司接受了奥林匹克体育中心体育场项目，申请贷款5亿元，弥补了财政资金不足。
4.加强内部管理，强化施工监督。一是强化内部管理，提高管理效率。在工程项目管理上推行全员目标责任制。通过目标分解，明确每个项目在每一阶段、每一环节的具体目标，层层落实，具体到人。二是完善监督机制，提高监管效率。项目前期，组织使用、设计、施工、资产管理等单位，以及建筑结构、环保、设备、暖通等领域的专家对规划设计进行会审，评价项目一次性建设费用投资和长期运营费用的利弊得失，优化规划设计。项目实施阶段，组织造价控制专家，分析和估算各阶段投资成本，报告政府、建设及资金管理部门，为决策提供依据。施工过程中，自觉接受建设、计划、财政、纪检监察部门和招投标管理部门的监督管理；同时，根据业主、监理单位、施工单位职能分工，完善以项目业主为主的监督协调机制、以监理公司及业主代表为主的现场双重监管机制、以业主和项目开户银行为主的项目资金监管机制，不断提高项目监管的质量和效率。
（三）成效与不足
1.取得的成效。一是通过矩阵式管理模式，有效解决了项目管理责任单位与派出机构之间的职权分工问题，精简了人员，提高了效率。二是实现了投资规模的有效控制，杜绝了“三超”问题。三是通过周密安排，强化监督，将工作做深做实，争取了主动。四是通过实施全员目标责任制，保证了工程质量和工期。
版权归原作者所有！.存在的问题。一是法律性质问题。城建发展公司是国有全资公司，按照《公司法》的规定，应组建公司董事会和监事会，但公司总经理和主要工作人员均为抽调的政府机关公务员，经营的项目也都是政府投资项目，按照有关纪律要求，党政官员不得兼任经营性企业的管理职务，也不能代表投资方参加董事会，因此，公司组织结构无法健全，对公司的长期发展不利。二是目标性质问题。城建发展公司不以盈利为目标，账面虽有大量资金流动，但没有营业收入。公司的运转主要依托提取的小额建设单位管理费，职工薪水标准与公司绩效脱节，无法建立有效激励机制。这些问题归根到底，仍是政企不分的问题。城建发展公司总经理张帆谈到，公司将转变为专业化程度较高的政府工务部。据了解，香港和深圳的政府工程管理采取的就是这种模式。
四、三市改革的主要特点
www.laixuea.com （一）改革措施到位，推进速度较快。一是加强领导。三市改革均是在党委、政府、人大、政协四大班子统一思想的前提下，在市领导的直接指挥下进行的。成立了由市领导任组长，相关部门负责人为成员的领导小组，对改革工作实施集体领导、统一部署、共同决策。二是措施得力。市委市政府联合发文，提出改革目标，明确工作部署。具体工作中，在市委、市政府的领导下，计划、财政、国土、税务、规划、审计、人事和机关事务等部门通力合作，发挥综合行政权力的作用，采取“不交资产，就交帽子”等多种措施，坚定不移地推进改革工作。三是快速推进。市机关国有资产统一管理于201x年12月启动，至今已完成了清查、移交、变更三阶段的工作，实现了资产集中统一管理的目标，并实现了机关干部职工福利待遇的统一发放；资产经营管理有限责任公司成立于201x年4月，接收了市122个行政事业单位近20亿元国有资产，到201x年7月，已实现国有资产收益2111万元；城市建设发展有限公司成立于20xx年8月，至今已完成多项政府投资工程，取得了显著成效，实现了“投、建、管、用”的适当分离和专业化管理的目标。（二）坚持集中统一，实现形式多样化。、两市行政事业单位资产管理改革方式不同，但走的都是集中统一管理的路子。市将行政事业单位资产集中委托公司统一管理，由公司向使用部门出租办公用房，对资产进行市场化运营；市通过强化资产的行政管理力度，以解决苦乐不均、逐步提高资产管理效益为目标，依托政府机关事务管理局的综合管理职能，以及市教育、文化、卫生、广电等部门的专项管理职能，分别对国有资产实施集中统一管理和专项管理，实现了使用部门与管理部门的分离。从两市的改革实践看，集中统一管理模式可以有效解决家底不清、部门所有、苦乐不均、管理混乱、资产流失等问题。