概要：小泽秀树的尝试见到了成效，但仅仅这样还不够。他自创了一套不同于其他竞争对手的销售法则。为了让更多的经销商到自己身边来，佳能一直在加大人力方面的投入，尽管当时中国区对全球的销售贡献仅为2％.这家公司把销售经理从原来的六七十个提高到现在的两百个，并把他们派驻到渠道，针对经销商进行一对一的“跟班”式服务。所谓跟班，就是销售员不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员、培训老师，能够解答“发烧友”刁钻疑问的摄影技术专家等。佳能把这些人的工资与经销商的销售业绩挂钩，成了“利益共同体”，每周六日，销售经理们都会到自己负责的经销商处帮助店员卖货，称为“站店”。一个销售经理平均要盯四至五个年销售额为1000万人民币级别的经销商，以及一至两个像晋基商贸这样的大型经销商。“我会在中关村的门店里站两个小时，然后再去五棵松、马连道等器材城。”张嶷潇说。每到一家门店，他们都会帮助
佳能的销售秘密,标签：市场营销策略,市场营销策划,http://www.laixuea.com小泽秀树的尝试见到了成效，但仅仅这样还不够。他自创了一套不同于其他竞争对手的销售法则。
为了让更多的经销商到自己身边来，佳能一直在加大人力方面的投入，尽管当时中国区对全球的销售贡献仅为2％.这家公司把销售经理从原来的六七十个提高到现在的两百个，并把他们派驻到渠道，针对经销商进行一对一的“跟班”式服务。
所谓跟班，就是销售员不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员、培训老师，能够解答“发烧友”刁钻疑问的摄影技术专家等。
佳能把这些人的工资与经销商的销售业绩挂钩，成了“利益共同体”，每周六日，销售经理们都会到自己负责的经销商处帮助店员卖货，称为“站店”。一个销售经理平均要盯四至五个年销售额为1000万人民币级别的经销商，以及一至两个像晋基商贸这样的大型经销商。
“我会在中关村的门店里站两个小时，然后再去五棵松、马连道等器材城。”张嶷潇说。每到一家门店，他们都会帮助经销商做店面布置和员工培训，也会帮助经销商吸引人流，配合其做活动。
由于常和经销商打交道，这些销售经理们能够迅速掌握每个经销商的出货量。“每天销售经理们都会把佳能几百个经销商每天的销售数字汇总到我们的IT系统。”吉冈达生表示。如今他可以实时监控佳能每款相机的销量，经过每周一次的管理会议和每月一次的中方经理人会议的讨论，佳能可以快速调整自己的销售策略。
为了让新销售人员不与老销售人员产生利益冲突，使后者能顺利把经验传授给前者，佳能也想了些办法。
王川原来是佳能中国影像信息消费产品部负责北方区的高级经理，曾经是佳能中国位于销售第一线的“大将”，当时公司对他的考核不仅是朝思暮想的销售业绩，还有10％是用作考核其培训新销售人员的分数。
每当有新销售人员入职，佳能都会让王川这样的销售精英为他们做培训，而这些新员工此后的销售业绩越好，王川们的工资就越高。佳能这样做避免了新销售人员与老销售人员之间为争抢经销商产生矛盾，培养出更多的“王川”。
这一系列策略的目的只有一个，让销售经理帮助经销商提高销售额。
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任何一个人被盯得过紧都容易产生反感，更何况被佳能控制得如此严格。为了留住经销商，佳能向后>>者保证每年至少8％的利润，并用一种“搭售”的方法来控制后者获得的利润。
渠道商都清楚，传统相机制造商出身的佳能，其专业的单反相机最好卖，小泽曾对外透露单反的利润高达30％，华旗数码总裁冯军告诉《第一财经周刊》，在激烈的竞争下，卡片机的利润已经下降到10％.为了让渠道商卖出更多的货、提高卡片机的市场份额，佳能便从自己的既有优势入手来打击索尼。它控制经销商门店中的单反与卡片机产品比重，平均卖一台单反至少要搭配销售四五台卡片机。佳能以此牢牢控制着中国15个城市的800个核心经销商。
杨守和在北京马连道器材城的二层有一家80平米的摄影器材店，销售的品牌包括佳能、索尼、尼康和理光等。由于规模太小，他并不直接隶属于佳能，而要从佳能的直销商手中提货。但是杨守和的门店才是决定佳能数码相机出货量的最终因素。
“行业内把这种做法叫搭货，”杨守和告诉《第一财经周刊》，“卡片机对我们来说，已经没有多少利润可言了。但是单反的利润高。为了获得单反相机的利润，明知道卡片机不赚钱甚至是佳能不畅销的卡片机，分销商也会照单全收，再想办法卖掉。”佳能一些型号的单反款型经常供不应求，比如被佳能誉为“核导弹”级别的经典产品5D MARKII，在销售旺季常常是“一机难求”。