某大型地产企业集团新世纪目标管理流程

标签：目标管理规范,目标管理与绩效考核,
一、目的：
为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励特制定本办法
二、目标制定的原则和依据：
1、原则：
（2）员工参与原则：在总目标指导下各层级员工共同参与目标制定；
（3）系统性原则：个人目标服从部门目标部门目标服从联盟目标；
（4）先进可行原则：目标制定既有挑战性又有实现的可能性；
（5）导向变化原则：总目标变分目标随之变；总目标不变的情况下分目标可随情况的变化做适当的修正；
（6）可测评原则：目标的制定要量化或行为化便于评估
2、依据：
（2）联盟五年战略规划；
（3）联盟年度目标指导方针；
（4）联盟土地储备状况；
（5）联盟产品研发状况；
（6）未来市场状况预测；
（7）历史数据
三、目标管理流程：
1、每年10月上旬由董事局拟订年度目标的指导方针
2、每年10月中下旬绩效管理中心组织事业部部长及以上干部参与讨论联盟下年度总目标；绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论并根据反馈意见进行反复修订
3、每年10月底绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标报联盟总裁、董事局审批、核准（见附表“新世纪企业联盟目标计划表”）由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标
4、每年11月根据联盟各事业部与职能部门的工作职责绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心同时报请联盟常务副总裁批准各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门在目标分解中各级干部和员工要积极参与充分发表意见
5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书目标责任书均需绩效管理中心备案
6、每年11月下旬至12月上旬各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制并报请联盟董事局审批开发分公司新项目要在开工前一月编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准以上所有计划书均需在绩效管理中心备案（见附表《新世纪企业联盟经营计划书》）
7、每季度最后一个月25日前各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准
8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划填写《目标计划表》（见附表MB-2）报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12：00前提交绩效管理中心备案
9、除开发分公司以外的其他部门每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17：00前提交绩效管理中心备案与开发分公司有直接上下手关系的部门如项目部、总工室、地产二公司等在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签否则所提交的目标计划无效绩效管理中心可不列入评估计为零分
10、联盟各事业部事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估若列入依《绩效评估实施办法》进行评估
11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》于下月第一周周二12：00前提报于各事业部长评阅；各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》于下月第一周周三17：00前提交于绩效管理中心修正；绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后于下月第二周周二提交于人力资源中心备案联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是对于未达成的要分析原因、找出解决办法

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