中欧商学《战略与竞争》讲义

标签：战略规划,企业战略管理,
企业家的三大问题
强有力的价值诉求
E-commerceIBM
DirectModelDell
JustdoitNike
EverydaylowpriceWalmart
什么是战略?
战略是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合
重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)
战略要素
我们为顾客提供的价值是什么?
我们如何提供顾客价值?
我们对于竞争对手是否有优势?
“战略的核心在于与众不同它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合”
价值创造
价值创造对比价值获取

将战略作为堡垒
将战略作为能力
从SWOT到现代战略分析
将战略作为创造力
价值创新:重新定义规则
“不战而屈人之兵善之善者也”
行业设想:行业状况可以塑造
战略重点:创造买方价值的重大突破以支配市场
动态的战略
以动态的观点看待战略
战略分析的不同层面
定义行业
行业定义
怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容
分销链：可乐&百事
可乐大战的启示
曾鸣教授
欧洲工商管理学院(INSEAD)
分销链：可乐&百事
广告的规模经济
可乐市场份额(图6)
最近的可口和百事的对比
市场份额(90年代末)
可口可乐:43%的美国市场份额
百事:31%的美国市场份额
总计:74%的美国市场份额
(美国:软饮料渗透到98%的家庭)
产业结构为什么演变到这种方式?
关键教训：产业结构是不确定的
目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场但不是用价格战
不在价格边际成本方面竞争
而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争
重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润
竞争工具的选择(价格vs广告)
默认的合作来避免价格竞争
默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争(构建进入壁垒).
可乐战：可乐和百事都在赢利小品牌在亏损
战略就是构造壁垒来加强竞争
重要经验：战略要明确且前后衔接
就其竞争行为而言每个产业都是独一无二的
对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力(如：PhilipsMorris买进七喜)
PhilipsMorris试图复制买进Miller啤酒的成功......
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