执行力

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前言
企业界最忽略的重要课题
许多人会认为执行属于细节事务的层次不值得企业领导人费神这个观念绝对错误相反的执行事领导人重要的工作
本书的作者包熙迪(LarryBossidy)与夏蓝(RamCharan)会轮流以第一人称阐述自己的观点包熙迪所谈的内容主要来自担任奇异电器、联合讯号以及漠成联合高阶主管的实务经验夏蓝则以三十五年来为世界各地的企业主管与董事会提供咨询的经验提出视野广博的观点
包熙迪:最近这些日子以来我在汉威联合(HoneywellInternational)的主要工作就是找回公司已经丧失的执行纪律许多人会认为执行属于细节事务的层次不值得企业领导人费神这个观念绝对错误.相反的执行是领导人最重要的工作
我与执行纪律的结缘始于一九九一年转换到联台讯号(AlliedSignal)担任执行长之时当时我己任职于奇异电器(GeneralElectric)达三十四年之久早就习惯于高执行力的工作环境也认为员工达成既定目标是理所当然的事所以初到联合讯号时情况令我十分震惊当然我本己料到状况不佳却未想到事态居然如此难以收拾公司里有许多聪明、努力工作的真工却没有绩效可言.而且他们并末把完成工作列为最优先的要务表面上看来联合讯号和奇异电器或其它大多数企业一样都有－些基本的核心流程:包括人员流程、策略流程、预算或营运流程不过和奇异不同的是联合讯号的工作流程并未带来成效其实若能切实管理这些流程应该可以获得可观的成果你必须针对一些关键问题寻求解答:我们的产品是否有最适当的市场定位？制定计划之后该如何透过计划的施行在成长与生产力方面取得特定成果？是否已有适当的人才负责执行计划？如果没有该如何补救？如何确定营运计划有足够的配套方案足以达成当初承诺的目标？然而在联合讯号人们根本不问这些问题各项流程仅是空洞的仪式徒具形式而已员工为这些流程花费了不少心思但几乎完全发挥不了作用举例而言策略计划足足有十五公分厚里面尽是与产品相关的资科但是这些数据与策略本身却没有什么关联营运计划更纯粹是玩数字游戏甚少提到与成长、市场生产力、或品质相关的行动力案员工待在同一职位时间过久而且许多工厂负责人的专业背景是会计而下是生产
联合讯号的文化不具生产力各工厂只知测量每人工时成本却缺乏可以衡量整个公司实质生产力的指标公司既不重学习又末对员工提供适当的教育旗下各事业可以各自有其商标而不是在联合讯号的招牌下通力合作我听到的解释是:『我们旗下有化学、汽车、航天等事业各有各的企业文化彼此看不顺眼』我的回答是:『既然投资人买的股票只有一个名字我们就得统一名称』最根本的问题在于这三项核心流程和企业日常的实际运作毫不相干而且各自为政其实企业经营的真正工作应该是领导这些流程也因此领导者必须深信这些流程并且积极地参与其中可惜先前的执行长在这一点做得并不够反而将工作重心放在各项购并交易上‘我所带领的新团队便是以严格及专注的精神在进行这些流程到我退休时---也就是一九九九年联台讯号兴汉威联合合并后不久---公司营业利润率成长了三倍几乎到达15％；股东权益报酬率从10％上升到28％股价则几乎是原先的九倍我们是如何办到的？全靠创造了－套执行的纪律
培养高执行力的工作环境十分困难一旦瓦解却易如反掌我离开后不到两年公司景况就起了变化由于营业绩效达不到投资人的预期股价再度下跌和奇异电器的合并案流产后汉威联合的董事会请我回来希望花一年时间让公司重斩步入正轨当然进行合并谈判时难免造成人心惶惶员工也有不确定感因此不少优秀人才另谋高就或足打算离职原先的执行规范开始松动面对核心流程的专注也逐渐减弱如此一来汉威联合很难作好任何事情举例而言在我退休前公司正在研发一项涡轮发电机的产品我认为这将成为切入备用发电机市场的利器
对小型商店如7-Eleven而言是项十分理想的产品重回公司后我发现这项产品在设计上出了问题----对大部分客户而言它的发电量不够而且只能以天然瓦斯为燃料而没有提供石油或瓦斯的双重选择销售状况十分凄惨许多人寄望我能找出拯救这项产品的方法---毕竟我也曾是它的催生者之一然而当我评估繁体状况之后认为此事已无可挽救最好还是把钱投资到别的地方于是这项产品正式停止生产
在执行力良好的公司员工不会任由这类错误发生让自己成为受害者如果汉威联合的执行文化依然存在那么涡轮发电机在设计上从一开始就应该功能完备或者要能够在反应不佳后及时补救而挽回市场在执行力良好的公司员工正遇到企业环境改变时也不致于会手足无措九一一悲剧发生后汉威联合二○○一年的航天事业营运计划必须重新拟定我们在十天内就拟好了新的计划(编注：详情请见第二八六页)大家尽全力估算出营业上可能短收的数额决定以减少支出来弥补我们组成一个团队从事协调工作并强力促销所有安全防护产品还为国防产品的行销人员重新打气
夏蓝:没有几个大企业的领导人能在十天内就为旗下的重要事业拟出一份新的营运计划大多数时候我们只会看到很多的讨论与会议却不见具体行动这就是公司是否有执行力的区别所在九一一悲剧发生后汉威联合二○○一年的航天事业营运计划必须重新拟定我们在十天内就拟好了新的计划
太多企业领导人会自欺欺人认定公司营运良好他们就像凯勒(GarrisonKeillor)《梦回忧愁湖》(LakewobegonDays)一书中的学生家长们全都认为自己的小孩出类拔萃等到沃伯庚湖高中最优秀的毕业生进入明尼苏达大学或普林斯顿等名校后才惊觉自己仅是中人之资甚至落于人后.同样的道理企业领导人只有在了解全世界知名公司---如奇异电器或艾默生电气(EmersonElectrlcs)－－如何营运亦即如何卓越地完成工作之后才会领悟到要让自己领导的企业迎头赶上世界标准在执行方面周有多长的一段路要走从前的企业若想脱离执行不彰的情况就是吁请投资人再多忍耐一段时间最典型的借口是:『目前企业的大环境不佳』或者:『我们的策略需要一段时间之后才能看出成效』然而企业大环境永远充满挑战而且营运成败的衡量也不再以年为单位有些企业甚至还弄不清楚自己踫到什么情况就已一炮而红或丧失大半的市场占有率举例而言娇生公司Johnson&Johnson)是动脉支架的先驱这一产品是布满网孔的小管子可经由外科手术植入用以撑开阻塞的动脉然而在一九九七和一九九八年时因为对手推出技术更先进且价格更便宜的产品让娇生公司七忆美元的市场一下就丢掉了95％直到最近娇生推出新一代的产品在功能方面令人耳目一新才开始挽回颓势
目前执行力的表现如何每一季都会受到检验---光靠数字已不能蒙混过关证券分析师会详查企业的表现是否符合原本设定的每季目标一且他们认为企业的表现未如预期而调降公司评等可能会使公司市值一夕之间就损失好几十亿美元
时至今日企业竞争对手之间要分出高下关键往往在于执行力如果对手在执行上远胜于你你的业绩就会立刻受到冲击金融市场可不会给你一段观察期看看你精心设计的策略会不会奏效所以无法贯彻执行的企业领导人再也不能推卸责任了执行才是今日企业界所忽略的最重大问题欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍也是种种令人失望表现的原因虽然人们常会错误地归咎于其它原因.我曾经为大大小小企业的高阶领导人担任过顾问而且时间往往长达十年以上因此我有机会观察到这些公司长期以来的变化.并亲自参与其中三十多年前我就察觉到许多策略计划在实行后成效不彰往往是执行方面出了问题每当我参与执行长或事业主管层次的会议时都会仔细在一旁观察研究结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略太注重知识性、理论性的探讨而忽略了实际的执行层面至于企业员工则往往起初赞成某项计划或方案到最后却沦为虎头蛇尾我这个人做事－向有始有终所以每当计划停滞不前时我就会拿起电话询问负责的主管:『发生了什么事？」长期下来我观察到相同的模式从而领悟到关键问题在于执行
以下就是基本问题所在:许多人认为执行属于企业经营中的战术层次领导人只要授权下属即可而且这么一来领导人才会有时间去思考更『重大』的课题这种看法完全错误执行并非仅局限在战术层面---它应该是一套纪律与一套系统我们必须将执行深植于企业的策略、目标与文化当中组织的领导人也必须深入参与其中而不能只是将相关的工作授权给下属许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧但是如果他对执行不了解、也不身体力行那么他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言这种领导人可说是在建造空中楼阁
看完本书你会知道该如何执行
执行力不但是现今企业必须面对的最大课题而且至今也还没有人提出令人满意的见解它不像其它的企业课题早巳累椟了相当大量的知识与著作譬如说策略有关策略的各式理论充斥坊间早就没什么知性的挑战可言只要找一家顾问公司很容易就可以得到任何你所需要的策略领导能力的培养？相关的书籍可说是汗牛充栋创新？更是老生常谈此外企业主管还可找到各式各样协助他完成任务的工具与技巧－－无论是组织架构、奖励制度、业务流程的规画或是制定升迁制度、指导企业文化变革等等
我们认识的不少企业领导人因组织无法达成预定目标而深感困扰他们常抱怨员工末尽到责任－－在执行计划时不做好份内的工作领导人亟欲找到改进的方法然而该从何着手？他们不知道因此我们认为这本书相当有必要执行并不只是工作是否完成的问题而是一组特定的行为与方法企业唯有确实掌握执行之道方能取得竞争优势执行本身是一种纪律不论企业规模是大是小执行都是成功的关键
做为一个领导人执行的观念可以帮助你选择更健全的策略事实上要制定有价值的策略你必须同时确认组织是否有足够的条件来执行任务包括人力及资源的考量在具有执行文化的企业中领导人拟定的策略就像能综览全局的地图而不是厚厚的计划书中被奉为圣旨的金科玉律如比一来就算有突发状况也能够及时应变要明白策略原本就是为执行而拟定出来的在执行的过程中一切都会变得明确起来你会更看清楚产业界的全貌执行也是因应变化或转型的最好方法---比企业文化或经营哲学都管用以执行为导向的公司应变能力会优于同业因为它们更能切实掌控情况
如果你的企业想要在不景气时生存下去或是因应环境内改变而大幅调整营运方向---现今几乎每家企业部无法避免这些状况---只要你的企业执行力良好成功的机率将会大为提高领导企业拥有执行力并下像火箭科学那么艰深而是十分简单明了的最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务并且诚实面对真相不管对人或对己皆然
不论你是大企业的执行长还是首次担任利润中心的负责人以上所说的都同样适用任何企业主管不论公司大小或层级高低都需娴熟执行的纪律这也是赢得领导威信的最佳途径看完本书后你会知道该怎么做而有关执行方向的知识也会成为你的竞争优势如果能秉持这些原则在企业中身体力行必能获致更高的绩效
本书的第一部包含第一、二章其中阐述执行的纪律及重要性以及如何让你和竞争对于立判高下第二部是由第三到第五章组成旨在说明执行力并下能凭空得来必须先奠定一些最基本的建偶基石而我所列出详述的是其中最重要的三项:领导人应优先重视的个人修为、企业文化变革的社会软件(spcialsoftware)以及领导人最重要的工作---挑选与考核员工
第三部是第六章到第九章谈的是如何实践我们讨论人员、策略与营业三项核心流程除了指出提升流程效能的关键所在也强调每一流程在实际运作时都应注意与其它流程的衔接与整合第十章讨论的是三项流程中最重要的一环也就是人员流程在这方面操仆得宜就可以储备适当的领导人才用公司规划与研拟可付诸执行的策略并将之转换成各项营运方案同时具体标明责任的归属第七章与第八章的内容是策略流程我们会说明有效的策略规画如何能协助你由天马行空回归到现实而:这一流程必须确认几项关键要素并测试是否可以执行同时还要注意如何再衔接到人员流程上如果所提出的策略与其思考逻辑都能清楚地显示出对市场、经济环境、以及竞争对手的详实了解就表示企业的人员流程十分成功任用了适当的人做了适当的事许多策略之所以出问题不外于过于抽象或空洞再不然就是只停留在营运计划的层次恨本称不上策略有时问题会出在领导人的专长不符所需举例而言某位领导人也许具备行销或财务的长才却不一定具有良好的策略规画能力第九章主要指出除非能将策略落实为具体的行动否则只会徒劳无功从营运流程中我们能透过几项要素逐步建构出营运方案将策略付诸实施不论是策略计划或屋营运方案都需要与人员流程相互衔接如此才能验证计划是否兴组织的能力相称并确认执行营运方案时需要动用的各项资源
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