如何培训与激励销售队伍讲义

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商场如战场销售队伍就是企业占领市场的先头部队而做为这只先头部队的核心——销售经理们更是责任重大因为这只先头部队是否能够发挥其作用是否具备较高的战斗力并在市场上攻城略地关键是看销售经理能否通过科学的管理方式有效的提高销售队伍的作战能力和水平今天我们所要讨论是一名销售经理如何培训与激励销售队伍
问题：首先我们来看看几个问题：为什么我们做经理的对下属的判断总是频频走眼？为什么许多语重心长的话语到了下属那里都成了耳边风？为什么对许多管理措施某些销售人员反复培训但收获甚微？
……以上这些问题或多或少我们经理在工作碰到过其实这些问题的存在都与我们销售经理评价下属的方式方法有关！因此下来让我们看看应该如何评价销售人员及评价后的相关措施
第一章销售人员的在岗评价
1．1本章重点
在这一单元里我们主要关注一下3方面的内容：
评价销售代表时的常见问题
针对一线销售代表的三维度评价法
评价后的典型策略
1．2评价销售代表时的常见问题
在刚开始我们所说的那些问题可能经常困扰着我们的经理们其原因是是我们对下属销售代表的判断失误从而导致了对下属销售代表的管理动作比如培训、加强管理控制、激励等没有足够的针对性于是造成了对牛弹琴
比如某个业务员明明是动力性不足但此时却对其加强管理控制；某个下属明明是基础素质相差太远公司却还在反复地培训和激励……
为什么我们做经理的会对下属的判断产生失误呢？主要由于以下四个方面的原因：
1)只看业绩一票否决
业绩当然是销售人员能力的重要体现就像学生的考试成绩一样可是业绩能够成为我们判断下属业务代表的唯一标准吗？
落实奖惩制度与业绩直接挂钩这样做绝对无可厚非可是对一个业务代表的判断仅仅通过业绩就很容易走偏对一个业务代表的价值和潜质的判断是需要多角度、长时间的！不但要看其业绩还要看销售人员如何达到其业绩所以要重结果还要重过程；要重行为还要重长期行为导向否则我们就会容易培养出有业绩没态度的销售人员
2）评价时忘了组织的目标
与刚才的“业绩一票否决”相反有的销售经理判断下属时只看对方是否卖力而忽视了对方的综合能力基础这种经理很容易被对方所谓的“工作积极性”和“团队归属感”所“迷惑”全然忘记了销售部的目标是实现公司近期与长远的业绩
3）对人判断情绪化
有些销售经理判断业务代表的标准是这些业务代表的行为方式或习惯是否与自己的一致如果一致就觉得这个人合适有发展能干长久；如果不一致甚至相反就对自己说：这个人不行太傲不好控制肯定干不长久晚走不如早走！”等等从而匆匆下结论
4）因不自信而导致评价扭曲
这个问题的产生与我们销售经理的自信和角色认知很有关系充满自信的经理会放手让有潜力的业务代表发展同时对自己的角色认知准确不把自己等同于一个“销售能手”的销售经理也不会对下属未来是否在销售潜质方面超过自己而有所顾忌
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