企业员工连动式管理流程设计

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企业员工连动式管理流程设计
工作效率、工作品质、规章制度、安全卫生、团队合作、创新改善、考勤、资源浪费
工作技能、工作品质工作效率、工作品质创新改善
工作效率、品质专业技能
基本技能专业技能
新员工熟练工作者技术专家企业典范
报酬权合法权
（企业人员连动式管理流程设计图）
国际管理大师安德鲁•卡内基说：“带走我的员工留下我的工厂不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂留下我的员工不久以后我还会有一座新更好的工厂”这句话充分说明了以人为本的重要性也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中逐步使企业员工在引导性思维的启发下主动的发现、分析、解决问题最终改善流程创新产品的控制
以上是我通过两年的工作经验和后期的管理技能再培训所总结的“人员管理流程图”这个流程图控制实施者是企业的中层管理人员主要针对目标是一线员工它分三个阶段来实施第一个阶段是新员工到熟练工作者的转变第二个阶段是熟练工作者到技术专家的价值提升第三个阶段是技术专家到企业典范的忠诚员工的培养整个流程由上面的连坐式绩效考核体系和下面的企业权利架构辅助支撑以实现四大目标；1促进团队合作缩短员工掌握专业技能的时间2启发员工改善工作流程实现产品创新3增强员工对企业的忠诚度4明确基层主管考核目标节约考核成本
在说明具体流程之前我想先说明一下在我心目中管理者所拥有的企业权利以及企业在人员管理中可能会遇到的问题目前的企业内的权利分为四类：合法权（组织制定有处罚监督的权利）、报酬权（金钱引诱）、专家权（掌握专业技能）、典范权（靠个人魅力影响群体进步）前两种是企业能给管理者的但最为有效的是后两种拥有专业技术的同时又具有企业忠诚度可以从节约成本提高效率的角度为企业考虑做到尽职尽责那么这种人再给予一定的合法权和报酬权就具有了典范权能够靠个人魅力影响带动其他人他们也是形成企业文化所必须的根据本人实际工作中的经验和对现有企业人员管理问题案例的分析目前企业可能会发生在人员管理上的问题分为五类：①企业技术专精人才的流失；②员工专业技术的掌握速度缓慢；③技术专家缺乏责任心和危机感无心改善流程创新技术；④员工缺乏团队合作精神；⑤人员的考核目标不明确；⑥人员考核成本花费过高带着以上这几个问题的思考我将把企业人员管理流程设计图分成三个目标进行详细的说明
（一）初级目标：通过严格监督让新员工迅速的掌握基本技能成为熟练工作者这一目标的完成必须具备两个点：A员工了解公司产品（这里产品的定义包括以服务为主付出脑力和体力的劳动力产品）B能按公司标准的工作效率和工作品质完成任务实现此标准时容易出现新员工学习速度缓慢产品品质低下问题这种情况在制造型和服务型企业都有出现时下企业的做法是在试用期时间段集中给新员工灌输企业思想介绍公司产品由熟练工作者传授基本技能这样做的原因是试用期低薪酬没牵合同考核不通过可以随时炒掉但如果没有作好人员管理和标准的考核一旦过了试用期产品品质低下的问题就会暴露无疑以下的图表列出了出现问题的原因和解决办法：
企业人员问题现象问题原因解决方法
熟练工作者对新员工的教授时间过长教授方法不正确控制
对人员培训思想上不重视监督
技能教授不完全不愿教或怕被超越
自己本来技术不过关
新员工技能学习时间过长学习意愿不强监督
想学但没人教
基本技能熟练度不高教授者有所保留
以上只涉及熟练工作者和新员工因为一个管理者他控制的是全局而员工的相互学习是一个局部如果作为管理者每刻都只关注员工的细节那就会发生救火现象严重的局面管理的计划、组织、指挥、协调、控制是对整个工作流程的管理当工作效率、工作品质、规章制度、安全卫生、创新改善、考勤都完成的情况下他才能注意到每个员工的具体表现所以在兼顾全局的情况下可以采用连坐式绩效考核管理具体办法如下：a把新老员工的绩效考核放在一起与薪金挂钩采用进一退二的做法进行整体考核；b下放新员工的日、周考核权给老员工c强调企业重视度加强人员监督
（二）中级目标：通过督促、激励使熟练工作者达到技术专精成为工作团队里面的技术专家实现此一目标会有两个特征：1熟练员工在保证原有工作品质的前提下效率有明显的提高；2在自己熟悉的工作流程中善于发现问题并使解决的问题成为自己提高效率改善品质的专有技术通常在企业的这个过程中时间成本浪费非常严重而且也是人员流失最频繁的以下图表是对该问题的分析：
企业人员问题现象问题原因解决方法
技术专家熟练工作者专业技术掌握时间过常不愿传授技术怕被超越或者取代督促、激励
专精人才流失看不到自己以后发展目标
希望得到更多的权利或者经济回报
长期不变的工作环境使个人的精神疲惫
纯粹的技术学习者淘汰
熟练工作者熟练工作者专业技术掌握时间过常对现在技术程度满意督促
缺乏发现型的思维方式
熟练人才流失想学无人可教督促、激励
对自己的后期发展目标盲目
除了以上人员的问题还有存在企业的几点问题：①激励机制不完善②企业主管对人员培养不够重视③管理者的权利没有部分下放④企业不重视自身文化的建设
对于以上问题可采用连坐式督促考核管理具体的督促、激励办法如下：1下放熟练工作者的考核权给技术专家2以报酬权为支持促进技术专精人才发现问题改善流程创新产品使之成为企业的文化风气3组成学习团队实行双向连坐考核促进团队互助缩短熟练工的专业技术学习时间4实行准干部提拔制减少技术专家的情绪问题
以上的两个过程是大部分的企业人员管理的习惯流程我自己也有过这方面的经历在这里我就谈谈连坐式绩效考核管理在以前我们公司的实施效果当然这个过程少不了高层的支持1999年我在某科技公司做技术部经理我们的部门负责客户电脑方面的维护工作工作时间是9小时而我的职能就是分配工作和技术指导当时的技术部门带我一共有8个人由于外地分公司发展得很好技术部门就调走了四个技术熟练工随后的一个月旺季到来了维护力量不足公司决定就在当地招6个新手大概经过半个月的培训他们上岗工作随后问题也就来了以前8个人大概的维护量是每人每天5个客户现在增加到10个人老手一天同样是5个很轻松到时间下班而新手几乎明天都要加班还忙个半死维护质量底客户投诉明显增多我思考过后发现问题出在以下几点：①我们公司的技术员的工资是固定的奖金主要是看销售业绩和维护质量所以教新人他们认为没这个必要；②新手明天都忙个半死也没心思去学技术针对以上问题我采用了连坐式的考核制度：1把两个新手和一个老手组合在一起形成一个团队把工资分为基本工资+浮动工资+奖金用浮动工资的差额造成团队之间的竞争2把因维护质量扣掉的新手奖金给团队的技术老手作为培训奖金再次同样的问题出现连带受过3下放日周的绩效考核权给老手实行随时考核之后的两个月里有三点明显的效果：1新员工迅速掌握维护技能2工作效率和品质有显著的改善3员工之间沟通活跃团队意识逐步实现
（三）最终目标：技术专家到企业典范的转变所谓典范首先他必须是一个忠诚的企业服务者而不是一部劳动机器他能够站在企业的角度去思考发现问题并最终说出来其次他必须是一个技术专家比别人更善于研究问题在研究细节方面他能够按照省功原理改善操作的动作按站标准步骤严格要求用科学的方法提高工艺流程的规范化；在工作方面他能量化每一个细节按时间、货币、单位数量换算出来的价值成本（时间度量——>流程设计、各项成本单价记录——>划分原则、公司的收入+产能分析+劳动里的利用或机器的负荷——>改善创新）最后他必须是一个影响者能把自己的已改良的技术交给团队成员影响一大批人自我触动的实现技术和思想上进步从而减少企业的激励成本和时间成本、考核成本的浪费要使技术专家向企业典范转变我认为可以常用的方法：1提供升迁途径2资金奖励3培训机会给予4给适当的股份5企业权利给予6企业文化的熏陶
以上是我个人的一点拙见本人从事管理工作接近两年主要是销售、服务性的行业在后期的管理培训中我发现销售性的行业和生产型的行业其以人为本的做法是不变的管理的模式也大同小意简化的管理流程是提高效率增强竞争的唯一途径而且无论是销售类服务类还是生产类企业其实也就是一个企业整体运作模式的体现只有整合起来的企业资源才具有一定的市场竞争力
网季风书
2010年12月18号
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