如何对考核者进行训练

标签：企业员工培训,企业培训方案,
如何对考核者进行训练
一个健全的考核体系首先是要有一套科学的考核制度有一套符合实际的指标体系除此之外还有一个不可或缺的问题就是考核者的训练手册
经过资格考试才能执法
我们知道在绩效考核当中考核员工或各级经理的应该是他的直接上司公司每一次的考核都是在企业内的执法如果法官误判一方面可能给员工造成利益的损失影响到一个员工对公司整体上的认同而且更严重的是不公正的执法将给以后的企业管理埋下隐患
因此考核者的训练手册非常重要考核者往往处于一个法官或裁判的位置法官和裁判都要持证上岗只有经过专业的训练上岗他才能做出比较公正的、专业的判断
而现在我们的经理人当他处在考核者的位置上的时候很多人是没有经过训练就匆匆忙忙去对别人进行考核和评判的这样的法官和裁判不出错才叫怪事！
考核者不光意味着权力还意味着责任怎么担当这个责任？就是要对考核者进行训练一般来讲有５个环节这５个环节正好构成了我们平常所说的“绩效循环”
第一个环节设定绩效标准
考核者一定要按照指挥链为他的下属设定考核标准否则就会出现混乱考核标准怎么设定这个问题我们上一期已经讲过了
第二个环节绩效观察
设定了绩效的考核标准以后就要对员工进行绩效观察以便做出准确的判断但现在很多的经理是凭感觉、凭印象在评判主观随意性比较大极易造成下属不服怎么克服这个问题呢？
1、合理安排考核期有两种情况很容易造成绩效观察的失败：一种是考核时间过长比如按年度考核这样很容易造成你只记得你感兴趣的或者你印象最深的事情一种是考核太频繁使考核流于形式
比较合理的安排是普通的员工按月度考核中层按照季度高层按照年度高层主要是看整个年度组织目标的达成中层主要是看阶段性目标的达成执行层的员工要么是关注目标要么就关注过程
2、先设定关键事件再观察关键事件比如创新能力怎么考核呢？可以先设定关键事件：假定你能够在考核期内提出三条以上新的建议并且获得采纳了这就算你有创新能力因为工作过程当中会发生很多事情我们一定要抓住主要的否则员工不知道朝什么方向努力我们也不知道怎么来判断
第二个关键要点就是所谓的关键事件一定要在设定考核标准的时候就要让员工也知道你不能把员工蒙在鼓里到时候你就拿自己设定的这几条来评判他这种考核就毫无意义了
3、避免在工作过程当中对下属喋喋不休、指手划脚对下属的执行能力不放心老是叫他这么干叫他那么干这样在评判的时候很容易着眼于一些很细节的事情上而对于下属来说你的评判也往往是捡了芝麻漏了西瓜事先设定的关键事件忘了把下属要补的短板也给忘了所以我们要对考核者进行训练
第三个环节绩效考评
对于绩效考核企业常见的一个现象就是打分有越来越集中的趋势给大家打的分都差不多特别好的没有特别差的也没有解决这个问题也比较好办有几种思路
1、强制性分配所谓的强制性分配有一个特点就是在一定的样本量里面按比例分配比如5%优秀10%良好60%一般20%较差5%最差不过这要在部门比较大、人数比较多的企业才好操作如果只有3个人就没法分啦
2、按职类考核就是在公司分若干个职级比如M级代表的是管理者（manager）、S级代表的是文员(secretary）、W级代表的是职工（worker）然后把相同的职级放在一起考核比如说所有文秘的薪酬都处于同一个等级这样就可以避免集中的趋势这也是我在很多企业里都倡导的
3、绝对考核法绝对考核法有很多地方在做年薪制是最常见的形式它主要是按照你阶段性的目标达成了没有来付薪至于公司亏损不亏损这和你没关系你只要把这个目标达成我就承诺你多少年薪这就是绝对标准
部门里的绝对标准就是我给你设定目标然后看你达到没有我是拿你和给你事先设定的目标达到没有来比而不是拿你和别人比别人是否完成任务都不影响最后给你的薪酬（包括奖励）
第四个环节绩效面谈
谈到绩效面谈大家都觉得流于形式主要的原因有这么几个一个是没有从绩效面谈中尝到甜头一个是整个公司的管理水平比较低你要谈绩效面谈他觉得你在瞎扯或者就把它当作一个玩笑再一个就是对绩效面谈的技巧和方法还不太掌握
由于中国企业绩效面谈的方法很多时候是学的国外的国外的绩效面谈一般和绩效评估结合在一起而我们更多的是和考核结合在一起也就是说我们以打分为主一打分就牵扯到钱上去了如果打的分高你我都高兴不就完了吗还有什么好谈的？打的分低了的话大家心理都不痛快还提什么改进啊心里很有情绪
要解决这个问题我想第一项就是做好面谈的准备工作最有效的不是面谈的时间地点的准备而是先写好个人总结和述职报告这个非常重要因为这是员工的自我评价如果他自己的评价与我们的评价接近的话那我们跟他做绩效面谈的时候沟通就相对容易些
个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理原理很简单就是先设立一把尺子放在这里再拿这个尺子来衡量工作表现一般而言可以分为四个部分来写：
第一步回顾绩效先回顾一下那个尺子是什么因为时间一长尺子长什么样他都忘了他忘了你也忘了双方都按照各自的理解去评判这样不出错才怪！
第二步对应着绩效标准描述工作表现凡是绩效标准里没有写没有要求的东西在这里都没有必要去描述有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨这也不是我的考核目标呀
第三步自我评价如果他回顾的这把尺子和我们的是一致的它对应的这把尺子描述的工作表现和我们又是接近的双方就有了一定的基础进行面谈和交流否则就都是一些扯不清楚的事情
第四步提出改进的计划
第五个环节绩效改进计划
通过前面四个环节我们帮助下属找到他的短板然后把它作为下次考核的标准这实际上是一个不断循环的过程
所谓的考核者训练就是围绕绩效循环展开的而考核者的训练手册实际上就包含了考核者应该具备的一些基本技能以及工具表单
过去考核的工作都是人事部门的事那么现在我们知道了考核的第一责任人应该是它的直接上司不是人事部门也不是老板那么就要对考核者进行训练就要建立和完善考核者的训练手册
......
， 名称：如何对考核者进行训练，我们己经对如何对考核者进行训练进行杀毒，以保证您的安全下载如何对考核者进行训练，下载的压缩文件如果需要密码那就是 http://www.laixuea.com，如何对考核者进行训练的文件大小为938 KB，运行在Win2003,WinXP,Win2000,Win9X系统