平衡计分卡概论

标签：绩效管理,绩效评估,绩效考核制度,
平衡计分卡概论
质量之层面
组织结构
服务流程
整体结果
医疗机构之行为目标(策略)
•一切以医师为主(建立机构口碑稳固市场)
●追求组织结构的优势须冲刺业绩无法降低成本
无暇顾及品质
•利润极大化(提高营收降低成本)
●因价格竞争不易改由非价格竞争由服务流程着手质量提
升有限
•效用极大化(投资软硬件不计营收利润)
●重点项目全力提升质量注重整体结果但面临财务压力
传统绩效评估的缺失
•会计衡量指标只能告诉管理人员决策作成后的结果很少用来预测未来的绩效
•无法提供决策所需信息
•财务性指标强调内部性而非外部性将实际数与预算数相比而非与竞争者相比
平衡计分卡
(BalancedScorecard)
•过去以财务性指标来衡量经营状况的观点已无法满足现今强调高质量、低成本比争取客户竞争环境
•为使企业同时获得企业股东、员工及顾客的认同：1990年kaplan及Norton在「组织未来之绩效评估制度」计划中发展出一套从学习成长面、企业内部程序面、顾客面、财务面等四个衡量企业绩效的构面
•平衡计分卡提供一个将策略转换成行动方案的架构且平衡计分卡已逐渐发展成一项策略管理制度并藉由结合策略与绩效协助管理者实现企业愿景
平衡计分卡特色
•它以追求顾客满意度为基本导向要求经理人采取顾客观点来界说绩效标准
•它将绩效评估提升到策略层次要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策
•它采取整体观点以考虑绩效打破传统的功能部门观点不仅为了避免不同功能间的本位主义而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动
•它更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合这样才能配合目前所谓「供应链」（supplychain）或「依订单生产」（build-to-orderBTO）的趋势
如何建立策略性绩效评估系统
绩效衡量
平衡计分卡的设计步骤
平衡计分卡设计因素
•策略：产业SWAT分析转化企业竞争策略为了充分运现
有资源企业须选择「做什么？」也选择「不做什么？」
•设计与策略相连结的绩效衡量指标(遵循下列三原则)
1.因果关系：策略是一连串因果关系假设必须能以「如果我们
怎么作会以什么结果表达」
2.结果与绩效动因：leadindicator及lagindicator有适当组合
3.与财务连结：无论顾客、内部程序及学习成长面旨在与财务连
结产生因果关系已达成财务目标
•将绩效衡量指标与报酬制度相连结：
构面与策略纲领图
平衡计分卡的架构
一、二阶单位展开之平衡计分卡
平衡计分卡与其它管理制度之关联
一、标竿制度〈以目标公司作为标准不断改进〉
二、及时生产制度(JIT)：
藉由作业流程改善、人力素质提升及供货商关系的建立等管理控制工具作短、中、长期及价值键连结可方便设计平衡计分卡各构面指标找出各指标的因果关系作为连结策略、持续改进的管理的管理控制方法
平衡计分卡的应用
•澄清策略并建立对策略的共识
•将策略传达到组织的每的角落
•使部门和个人的目标与策略配合一致
•让策略目标与长期指针年度预算连结
•判别和校准策略行动计划
•进行定期和系统化的策略检讨
•取得回馈以便学习及改进
平衡计分卡是把组织的使命和策略化为一套全方位的绩效量度作为策略衡量和管理体系的架构
绩效评估指标─财务面〈成本优势〉
•年度盈余百分比
•人事费占总支出比率
•每床营运成本
•人员病床比
•医疗处置单项作业成本
•临床路径建立之完整性
•资产净值
绩效评估指标─内部营运面
•员工生产力/月
•占床率
•门诊每人次、平均费用
•住院每人次、平均费用
•急诊每人次、平均费用
•平均住院日
•病患满意度
•新病人成长率
•病患满意度
绩效评估指标─顾客面
•门诊及挂号平均等候时间
•入出院平均等待时间
•病患或家属抱怨率
•病患抱怨处理或项目达成时间
•和当地民众互动关系
•与宗教、公益、社团、媒体、政府机构互动
•与当地诊所及别院的转诊等交流关系
•员工流动率
绩效评估指标─学习成长面
•员工教育训练数
•员工服务态度
•员工忠诚度
•员工提案及改善建议案
•对新的医疗知识或服务方案之接受度
•医学研究教学投入程度
•推动TQM及建立TQIP程度
•次专科项目引进程度
平衡计分卡构面及基本精神
健保支付制度发展及对质量之影响
•论量计酬：缺乏提升质量之诱因
•论病例计酬：可能影响重症患者治疗时机或权益
•论DRG计酬
•论人计酬：HMOdelayservicedenyservice
•总额预算：鼓励提升医疗质量与民众健康

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