绩效考核与经营策略的关系

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绩效考核与经营策略的关系
适度计划
是指公司高层主管籍管理计划功能将内部未来一年大小工作以相关政策与策略为主轴整理出一套“策略化目标体系”明确给全体员工指出一个努力贡献智慧和创造力的准确方向
高度授权
是指各层次的主管籍管理组织、督导功能将策略化目标体系所涉及的工作分配给下属时也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属以协助他们发挥主动精神顺利达成整体目标
严密控制
是指全体员工通过合理考核与奖惩制度管理“控制”功能不仅可以主动跟踪、及时纠正相关执行活动以顺利达成分配目标而且在得到合理奖酬后更能受到高度激励继续以积极的态度、高昂的士气接受未来新的目标挑战
为什么组织需要合理化的目标体系
目标是公司一定时期内所期望达成的未来“理想境界”
组织是达成目标的手段
公司没有目标组织也就没有存在的意义
同样组织各个层次也需要有目标
例如：提高质量降低废次品率………
人事部门一般的行动方案内容
招聘、任用及工作分派；
全面意见沟通系统之建立或改进；
薪酬之调查、调整及管理；
员工福利；
国内外进修训练；
绩效考核即晋升；
工作环境之改善等
财务部门一般的行动方案内容
普通会计与成本会计之改进；
内部审核与外部审计；
预算之编订；
重大资源投入之计划；
现金管理、信用制度及申、理赔案件之处理；
金融关系之发展；
股息之发放、保险及离职退金之管理；
薪资支付；
财产管理；
重大融资等
目标体系之运作
公司的“策略性目标体系”就是公司的“考核控制体系”；
当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的工作目标主管要及时观察分析并介入指导；
经常肯定性地反馈下属以“目标责任周报表”检讨工作进展情况
目标体系的管理效益
上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目标体系进行考核其工作绩效；
若应用电脑系统在公司内任何工作或事情出现问题时此目标体系可以随时提供一些警戒讯息
使主管摆脱绩效考核时的主观因素影响
目标体系与绩效考核
有下属的主管：继续分解“手段性目标”作为下属的“原始性目标”
无下属的主管：无需再分解
德鲁克认为：
任何企业都必须建立成为一个真正的团队……企业中每一位成员的努力都必须集中焦点朝向同一方向……若欲获得公司的经营绩效必须使各成员间没有差距没有摩擦没有不必要的重复努力存在每一项工作都必须朝向公司的共同目标
但是企业的主管人员并不是主动朝向共同的目标因为：工作专门化、组织层级化、以及个人见识与工作上的差异
因此德鲁克认为一个企业的每一位主管人员包括上自最高层的董事长、总经理下至最基层的领班、领工都必须要有明确的目标而且这些目标都必须以企业整体目标为基准来订立为了达到均衡各阶层与各种工作范围所有主管人员的目标都应同时作短期与长期的考量也应包含有形与无形的目标
MBO――目标管理
MBO将目标作为一种激励因素让人们确切了解对他们的期望使他们参与自身目标的设定过程将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们以及根据实现目标的情况对他们进行奖励这些因素增强了MBO的激励作用......
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