人力资源管理的核心环节：绩效管理

标签：绩效管理,绩效评估,绩效考核制度,
目录
XX对人力资源管理体系的整体理解
绩效管理的作用与演变
案例分析
专业服务机构的KPI体系
房地产行业的BSC研究
人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划人力资源管理是战略执行力在组织上的体现
同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展
员工价值定位是员工最终个人目标取向能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果又是企业人力资源管理的“晴雨表”
不同员工的价值定位决定于不同人力资源管理的基本原则
组织功能定义之后人力资源体系需要解决的是人才的合理规划
人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡
关键职位的继任计划打造战略人才梯队将成为人员组织建设的关键
“量体裁衣”式的培训需求与计划的确立是弥补和加强现有人员技能的保障
人力资源管理的最后一个部分是绩效管理导向的激励体系
在业绩考评的基础上建立与业绩考评相配套的基于员工业绩和能力的激励机制
一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下才能达到行动上的高效协同而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障
最具有影响意义的绩效管理体系有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类
关键业绩指标通过关键驱动因素分析来强化绩效指标对战略的支撑作用并精简考核指标
指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法能够确保目标分解纵向的一致性
通过指标重要性、可控性、可衡量性分析并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展
平衡计分目标管理体系亦需要层层细分每一层指标均由其下属单位100%的支持同一频率的指标体系才能产生巨大的“战略共振”合力
平衡计分卡指标的平衡同时也是建立在各类指标的内在联系上
EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用以便引导经理人和员工的正确行为
EVA体系以其财务管理上的优势定量考核组织和个人的绩效通过各价值杠杆的敏感度分析可以得出价值增值的关键环节和驱动因素
根据价值创造的内在关系从另一个角度推导出企业的关键业绩指标
比较三个主要绩效评估体系在企业和市场发展的不同阶段应分别采取不同的绩效管理策略和方法
即使在同一个企业组织内也应根据实际情况采取不同层级相适应的绩效管理体系
专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点同时也预示着行业的关键业绩指标（财务方面）
咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用愈是“金字塔”形状利润率愈好人员比率亦是专业服务机构的关键业绩指标
其它核心的关键绩效指标莫过于人天利用率和收费率
某中国领先房地产企业–战略准备期组织结构过渡方案
某中国领先房地产企业–某经理岗位年度绩效评估流程
某中国领先房地产企业–某重要岗位平衡计分卡（BSC）设计模版举例

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